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Was ist ein gutes Produkt?

Ein “gutes” Produkt

Es ist überaus schwierig, “gute Produkte” zu entwickeln. Warum? Weil eine wesentliche Schwierigkeit darin liegt, die Bedeutung dessen zu determinieren, was gut eigentlich bedeutet: Was definiert das gute Produkt?

Sind Produkte dadurch gut, weil …

  • ... sie leicht zu bedienen sind?
  • ... sie ein Problem optimal lösen?
  • ... sie das gewisse "Etwas" haben?
  • ... sie dem Nutzer (oder Käufer) gefallen?
  • ... ihr Mehrwert leicht zu erklären ist?
  • ... sie neu und aufregend sind?
  • ... sie langlebig oder von hoher Robustheit sind?
  • ... sie günstig in der Herstellung, aber umsatzstark sind?
  • ... sie zu der Vision eines Unternehmens passen?
  • ... sie einen permanent vorhandenen Bedarf beantworten?
  • ... sie das Resultat disruptiver Innovation sind?
  • ... sie nachhaltig hergestellt sind?
  • ... man sie vererben kann?
  • ... sie dem Nutzer neue kreative Techniken erlauben?
  • ... sie dabei helfen, den Wettbewerb im Markt zu bestreiten?
  • ... sie auf Basis von Kundenfeedback weiterentwickelt werden?
  • ... sie erfolgreich gelaunched werden?
  • ... sie dazu beitragen Shareholder Value zu maximieren?
  • ... sie das halten, was sie versprechen?
  • ... sie ein Plattformgeschäft ermöglichen?
  • ... sie ein hohes Rating bei Amazon erzielen?

Ist gut = erfolgreich?

Nein! Vorweg sei klar gesagt, dass gut nicht erfolgreich bedeutet. Die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg wird zwar durch ein gutes Produkt in vielen Fällen erhöht, aber man kann leider auch mit guten Produkten sehr unerfolgreich sein. Es gab schon immer viele sehr gute Produkte, die z.B. schlecht vermarktet wurden oder etwa zum falschen Zeitpunkt an den Markt kamen, so dass der Erfolg letztlich ausblieb. Es gibt aber sehr viele Produkte überschaubarer Qualität, die trotzdem erfolgreich sind. Manche Produkte niederwertiger Qualität haben bereits Konzerne zum weltweiten Erfolg geführt. Ein Beispiel hierfür wäre, um in der Analogie des Essens zu bleiben: Fastfood. Qualität und Erfolg sind also unterschiedliche Dimensionen, die im Optimalfall aber stark zusammenhängen.

Was ist gut?

Bei der Beurteilung eines Produktes spielen unterschiedliche Aspekte eine Rolle. In diesem Beitrag geht es nicht um die Faktoren, die ein Produkt erfolgreich machen, sondern darum, was die Qualitäten oder die “Güte” eines Produktes in der Wahrnehmung ausmacht. Es geht also darum, wie unterschiedlich Qualitäten aus verschiedenen Blickwinkeln heraus wahrgenommen werden können und welchen Einfluss Kontext und die Rezeptur auf die Wahrnehmung haben. Die Dimensionen Kontext, Perspektive und die Rezeptur der Merkmale werden nun separat betrachtet, um dem Qualitätsbegriff etwas näher zu kommen.

Kontext

Der Kontext, z.B. eine Situation (etwa ein beruflicher Rollenkontext, aus dem heraus Personen das Operative bewerten), hat einen Einfluss auf die Wahrnehmung des Einzelnen. Denn Wahrnehmung existiert nicht kontextfrei. Kontexte sind wie kognitive und apperzeptive Fähigkeiten Filterungsmechanismen, die für die Aussortierung und Interpretation von Signalen wirksam werden.

Ein situativer Kontext kann etwa die Zeit sein. Zeit als soziokultureller Rahmen etwa. Der sozio-kulturelle Kontext determiniert, ob ein Produkt zeitgemäß oder unzeitgemäß erscheinen kann. Gute Beispiele hierfür sind in der Mode oder Kunst auszumachen. Die Wahrnehmung von Mode und Kunst sind jeweils mit dem Zeitgeist und der Kultur verwoben, so dass ein Werk in einem zeitlichen Horizont erst avantgardistisch hervortreten können, indem es den Status Quo des Bestehenden herausfordert und bei Erfolg sogar die Wahrnehmung dauerhaft verändert.

Konzepte (als mögliches Denk- oder Lösungsschemata verstanden) sind evolutionären Prinzipien unterworfen und reflektieren u.a. einen bestimmten Erkenntnisstand zu dem jeweiligen Zeitpunkt. Konzepte sind also zeitlich ebenso verankert. Dies erklärt einerseits, warum die gleichen Probleme immer wieder auf neue Weise gelöst werden (nämlich durch jeweils zeitlich angebrachtere Konzepte). Erklärt andererseits auch, warum gute Konzepte oder Produkte nur temporär existieren können.

Also: Kontexte, etwa die Zeit, haben einen großen Einfluss auf die Wahrnehmung und bestimmen mit, welches Produkt als gut empfunden werden kann.

Beispiel: Die Axt im Wandel der Zeit

In der vorindustriellen Gesellschaft wurden Äxte und Beile zweckoptimiert für den jeweiligen Einsatz gestaltet. Es gab differenzierte Formen von Äxten, die in handwerklicher Tradition und viel Erfahrung für verschiedene Zwecke optimiert und den lokalen Bedarf angefertigt wurden. Für verschiedene Forstarbeiten, den Blockhausbau oder gar für die kriegerische Auseinandersetzung. Mit der Industrialisierung änderte sich der Bedarf (da der Holzbedarf stark anstieg) und ebenso die Fertigungslogik (vom individuellen Handwerk zur seriellen Produktion). Äxte wurden nun in Fabriken in hoher Stückzahl zu geringen Kosten hergestellt und folglich immer weiter standardisiert und verbilligt. Heute benötigen die meisten Menschen nicht mehr zwingend eine Axt für den Alltag. Gränsfors Bruk ist ein schwedischer Axthersteller und zeichnet die Geschichte der Axt hier nach.

An der Gestalt der Axt wird einerseits der geschichtliche Kontext (von der Steinzeit bis in die Gegenwart) sichtbar. Andererseits erkennt man an dem Produkt Axt, wie die konzeptuellen Prämissen einer bestimmten Zeit jeweils großen Einfluss auf das Resultat haben. Das Gesetzt der Masse, Rationalisierung und Kostensenkung in der industriellen Fertigung stehen dem Handwerk kleiner Schmieden gegenüber, die vor der Industrialisierung Äxte für spezielle (gar individuelle) Anforderungsprofile und auf Basis von Erfahrung und Tradition erstellten. Heute ist die Axt zwar weitestgehend unnötig, aber wird durch Unternehmen wie Gränsfors Bruk wieder neu entdeckt und im heutigen Zeitgeist re-kontextualisiert. Wertigkeit, Nachhaltigkeit und sicher auch Lifestyle bzw. Customer Experience spielen hier eine erkennbare Rolle bei der Gestaltung der Axt.

Neben zeitlich-situativen Kontexten gibt es aber viele weitere Dimensionen, die Einfluss auf die Bewertung von Produktqualität haben. Wichtig ist es zu verstehen, dass Produkte niemals frei von Kontext zu betrachten sind, sondern oftmals nur die Konsequenz aus dem umgebenden Kontext. Aus diesem Grund sind viele Unternehmen natürlich daran interessiert Trends zu verstehen. Denn Trends, oder Megatrends, sind sich entwickelnde Kontextveränderungen. Wer diesen Wandel schneller und besser versteht als der Wettbewerb, der baut oft den entscheidenden Vorteil aus.

Guy Kawasaki erklärt unter dem Slogan “jump to the next curve” und erzählt nett am Beispiel von Kühlprodukten bzw. dem “Eis-Business”, dass es nicht immer ausreicht, wenn man seine Produkte schrittweise 10% besser macht. Sondern, dass eben in bestimmten Momenten der Sprung auf die nächste Kurve essentiell ist. Der Vortrag “The art of innovation” ist kurzweilig und für jeden zu empfehlen, der sich mit dem Thema Innovation weiter beschäftigen möchte. “Next Curves” sind Paradigmenwechsel. Unternehmen wie Amazon oder Google haben solche Paradigmenwechsel in den passenden Momenten richtig gedeutet, so dass sie mit Glück und gutem Riecher zur richtigen Zeit die richtigen Produkte gewagt haben. “Gute Produkte” basieren oft auf der Fähigkeit, Rahmenbedingungen zu analysieren und im richtigen Zeitfenster Veränderungen im Kontextgefüge zu nutzen. Übrigens: Bei datengetriebenen Ansätzen im Produkt Management kann man die Datengrundlage z.B. dafür nutzen, sich anbahnende Paradigmenwechsel früher zu erkennen. Aber eine Lösung für die “next curve” zum richtigen Zeitpunkt muss dennoch durch die Fähigkeiten der Extrapolation, Empathie und Kreativität sowie dem Mut zu Neuen entstehen. Daten helfen dabei nicht.

Perspektive

Die Bewertung der Qualitäten eines Produktes liegt im Auge des Betrachters … neben dem Kontext ist die subjektive Perspektive entscheidend für die Wahrnehmung. Die Perspektive wird mitunter durch den Kontext beeinflusst, ist aber separat zu verstehen. D.h., die qualitative Bewertung eines Produktes ist maßgeblich dadurch determiniert, WER auf ein Produkt schaut.

Der CFO eine Unternehmens schaut in anderer Weise auf ein Produkt als jemand, der in der Herstellung des Produktes beteiligt ist oder als jemand, der es täglich verkauft. Natürlich betrachten Kunden und Hersteller / Anbieter ein Produkt auch in anderer Weise. Kunde und Hersteller haben naturgemäß nicht die identische Perspektive, auch wenn viele Unternehmen gerne von sich behaupten, die Kundenperspektive in den absoluten Vordergrund zu stellen. Aufseiten der Kunden haben noch nicht einmal Käufer-Persona und Nutzer-Persona die gleiche Perspektive. Es ist also kompliziert.

Bewertungskriterien sind gekoppelt an die jeweilige Person(a) und hängen u.a. von Rollen, von dem Kontext einer Rolle sowie natürlich individuellen Präferenzen des Betrachters ab. Es erscheint daher nahezu erstaunlich, dass es überhaupt erfolgreiche Produkte geben kann, wenn doch so viele Perspektiven möglich sind. Das ist nur möglich, weil nicht zu jedem Moment jede Perspektive den gleichen Stellenwert hat oder gleich-wichtig für bestimmte Produktentscheidungen wäre. Sprich: Nicht jede Perspektive spielt zu jedem Zeitpunkt der Produktentwicklung die selbe Rolle. Manchmal ist Perspektive A wichtiger als Perspektive B, manchmal ist B wichtiger als A. Dies hängt von Entwicklungs- und Produktlebenszyklusphasen ab, entlang welcher sich Aufmerksamkeiten, Prioritäten und Rahmenbedingungen ändern.

Beispiel:

Die Kundenperspektive auf ein Produkt (z.B. die Zufriedenheit mit bestimmten Produktmerkmalen) ist letztlich wichtiger als bspw. die Meinung des CFO. Produkte verkaufen sich schließlich nicht deshalb, weil sie sich gut in die Excel-Tabelle des Finanzvorstands einfügen. Sondern umgekehrt - weil sich Produkte gut verkaufen, die Kunden gefallen, passen die KPI’s auch für den CFO. ABER - DIES GILT NUR SO LANGE der Umsatz des Produktes mit den Zielen des CFO’s kompatibel bleibt. Ansonsten vollzieht sich eine Umgewichtung und die Perspektive des CFO erhält eine größere Bedeutung, so dass Rahmenbedingungen für das Produkt geändert werden. Es könnte z.B. dann sein, dass ein Produkt eingestellt wird, selbst wenn der Bestandskunde das Produkt gut findet.

In den Kommunikationswissenschaften ist die sogenannte Lasswell-Formel bekannt, diese lautet:

“Wer sagt was in welchem Kanal zu wem mit welchem Effekt?” (Who says what in which channel to whom with what effect?)

Dieses (lediglich unidirektionale) Grundmodell der Massenkommunikation kann ggfs. lapidar und unwissenschaftlich für das Verständnis von Produktwahrnehmungen angewandt werden. Man könnte eine Formel in der Form ableiten:

Welche Person(a) bewertet in welchem Kontext ein Produkt mit welchem Effekt?

Kundenwahrnehmung, Stakeholder-Interessen oder auch Entwicklerperspektiven zu vereinbaren, so dass letztlich ein “guter” Kompromiss für alle Parteien herauskommt, ist oftmals einer der schwierigsten Balance-Akte im Produkt Management Alltag. Entlang des Produktlebenszyklus dominieren situativ bestimmte Interessen stärker oder schwächer das Geschehen. Frühe Produktvarianten, etwa MVPs (Minimal Viable Products) werden nach anderen Gesichtspunkten und Personenmeinungen ausgerichtet als es etwa reife, umsatzstarke Produkte werden. Wichtig ist es, das Feedback der richtigen Personen in der richtigen Phase (des Produktlebenszyklus) stärker zu gewichten, so dass ein Produkt längerfristig am Markt bestehen kann. Denn ein Produkt, welches von der C-Suite nicht strategisch mitgetragen wird, kann natürlich auch keinen Kunden beglücken. So sind die Interessen des Unternehmens, etwa strategische Ambitionen, natürlich auch wichtige Einflusgrößen dafür, wie gut ein Produkt werden kann.

Die richtige Balance für die Einflussnahme von Interessen und Perspektiven zu finden, ist immer sehr schwierig. Doch klar ist, dass die Perspektiven sehr unterschiedlich sind. So ist ein Produkt für den einen oft grandios und für anderen gar desaströs. Die wichtigen Perspektiven zu den richtigen Zeitpunkten zu integrieren, ist das, was ein Produkt verbessern kann. Selten wird man es jedoch erreichen, dass alle internen und externen Person(a) einfach nur die Wahrnehmung haben, dass ein Produkt grandios ist. Wenn dies aber gelingt, hat man zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Dinge getan - also im richtigen Kontext.

Merkmale

Produktmerkmale (die sich z.B. anhand des Kano Modells reflektieren lassen) sind in Kombination zu betrachten. Die isolierte Betrachtung eines “Killer Features” sagt z.B. nicht viel aus, da auch ein besonders nützliches oder innovatives Merkmal dann nicht zu einem Produkterfolg führt, wenn andere essentielle Basisfeature fehlen oder unterentwickelt sind.

Beispiel:

Ein autonomes Fahrzeug, dass zwar hervorragend selbsttätig fahren würde, aber sämtliche Sicherheitsfeature vermissen ließe, würde aller Wahrscheinlichkeit nach nicht besonders erfolgreich werden. Es würde ohnehin nicht für den Markt zugelassen werden, wenn bestimmte Merkmale gänzlich fehlten.

Die qualitative Bewertung eines Produktes anhand seiner Merkmale ist möglich, wenn ein Rahmen gesteckt werden kann, der die Qualität weiter definiert. Im Kano Modell ist dieser Rahmen die Kundenzufriedenheit. Die Bewertung der Merkmale ist also immer von der spezifischen Fragestellung (dem Kontext) und der Person(a) abhängig. Also etwa der Zufriedenheit (Kontext) des Kunden (Person(a)).

Wenn die Fragestellung und Person(a) geändert wird, kann ein Merkmal vollständig anders bewertet werden. Ein anderer Rahmen könnte z.B. die Kosteneffizienz sein. Oder die vertriebliche Skalierbarkeit. Produktmerkmale müssen also auch hier wieder mehrdimensional betrachtet werden. Ein (in der Herstellung) extrem konstenintensives Merkmal, welches nur wenig Zufriedenheit hervorruft, wäre vermutlich nicht zielführend. Ein leicht herzustellendes Merkmal, welches positiven Einfluss auf die zu erwartende Kundenzufriedenheit hat, erscheint zielführender… “Low hanging fruits” also. Wenn es aber darum geht, WOW-Faktoren oder Begeisterungs-Merkmale und insbesondere MUST-HAVE-Merkmale zu generieren, dann kann man diese nicht mit dem Blick auf die Kosten-/Nutzenseite allein beantworten. Die Sicherheitstechnik eines Autos kann man etwa nicht aus Kostengründen einfach weglassen, sondern sie ist ganz einfach erforderlich.

Merkmale sind zum Glück definitiv identifizierbar und können meist mit den Merkmalen von Wettbewerbsprodukten verglichen werden. Jedes Merkmal kann weiter entlang verschiedener Metriken oder Dimensionen bewertet werden, um herauszufinden, wie die Priorität eines Features anzusetzen wäre. Hier können auch A/B-Tests helfen oder generell datengestützte Ansätze.

Die Gesamtrezeptur aller Merkmale ist jedoch letzen Endes entscheidend für die wahrgenommene Qualität eines Produktes. Unternehmen, die ihre Produkte nachhaltig verbessern möchten, sollten die Rezeptur aller Merkmale immer wieder auf die Probe stellen, optimieren und das Gericht regelmäßig abschmecken. Das Hinzufügen eines “killer-Features” reicht nicht aus. In Konsequenz ist also auch nicht nur das Launchen neuer Feature entscheidend, sondern auch die Modernisierung oder Umdefinition des Bestehenden.

Ein gutes Produkt ist wie ein leckeres Gericht!

… es ist das Resultat von hochwertigen und frischen Zutaten, der Erfahrung des Kochs, dem Geschmack und Hunger des Essenden und der fein abgestimmten Rezeptur.

Damit: Happy Cooking!

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